Risques psychosociaux : quelles obligations pour l’employeur ?

Les risques psychosociaux ne sont pas une option de politique sociale : ce sont une obligation de sécurité au même titre que le risque chimique ou le risque de chute. L’article L4121-1 du Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs — la mention de la santé mentale est explicite dans le texte, et c’est elle qui fonde tout le reste. L’article R4121-1 impose de transcrire les résultats de l’évaluation des risques dans le document unique, RPS compris. À cela s’ajoutent des obligations spécifiques de prévention du harcèlement moral (art. L1152-4) et du harcèlement sexuel (art. L1153-5), ainsi que la désignation d’un référent harcèlement sexuel au sein du CSE et, dans les entreprises d’au moins 250 salariés, d’un référent désigné par l’employeur.

L’absence des RPS dans le document unique reste l’un des manquements les plus fréquemment relevés lors des contrôles et des contentieux. Ce n’est pas une subtilité de juriste : c’est la première pièce que l’on demande quand un salarié invoque une dégradation de son état de santé liée au travail.

Le fondement juridique : la santé mentale est dans le texte

L’article L4121-1 et l’obligation de sécurité

L’article L4121-1 énonce que l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent des actions de prévention des risques professionnels, des actions d’information et de formation, et la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. L’article L4121-2 y ajoute les neuf principes généraux de prévention, dont le premier est d’éviter les risques et le septième de planifier la prévention en y intégrant l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants. Ce septième principe vise directement les RPS.

La conséquence pratique est nette : un employeur qui traiterait les RPS comme un sujet de qualité de vie au travail, détaché de sa démarche de prévention, se placerait hors du cadre. Les RPS relèvent de la même obligation, du même document unique et de la même logique d’évaluation que les autres risques.

L’évaluation dans le DUERP — article R4121-1

L’article R4121-1 impose de transcrire et de mettre à jour dans un document unique les résultats de l’évaluation des risques, par unité de travail. Trois exigences en découlent pour les RPS :

• Ils doivent figurer explicitement, avec les autres risques, et non dans une annexe séparée ou un « baromètre social ».
• Ils doivent être évalués par unité de travail : le service client, l’atelier et le siège ne sont pas exposés aux mêmes facteurs.
• Ils doivent donner lieu à un plan d’actions, comme tout autre risque identifié.

Une mention générique du type « stress : risque faible » sans méthode ni indicateur ne satisfait pas cette exigence, et elle est immédiatement identifiée comme telle en cas de litige.

Les six familles de facteurs de risque du rapport Gollac

Pour évaluer, il faut une grille. Celle qui fait référence en France est issue du rapport du collège d’expertise présidé par Michel Gollac, repris par l’INRS et par l’Anact. Elle organise les RPS en six familles de facteurs. Son intérêt est de déplacer le regard : on n’évalue pas la fragilité des personnes, on évalue des caractéristiques du travail.

Famille de facteurs	Ce que l’on observe concrètement
1. Intensité et temps de travail	Charge, délais, interruptions, polyvalence subie, horaires atypiques, astreintes, débordement sur la vie personnelle
2. Exigences émotionnelles	Contact avec la souffrance ou la détresse, agressivité du public, obligation de masquer ses émotions, peur au travail
3. Autonomie et marges de manœuvre	Latitude décisionnelle, prévisibilité du travail, possibilité d’utiliser et de développer ses compétences
4. Rapports sociaux au travail	Soutien des collègues et de la hiérarchie, reconnaissance, équité, qualité du management, violences internes
5. Conflits de valeurs	Qualité empêchée, travail jugé inutile, contradiction entre consignes et éthique professionnelle
6. Insécurité de la situation de travail	Crainte pour l’emploi, changements mal accompagnés, incertitude sur le poste, sur le salaire, sur l’avenir du service

Cette grille est utilisable telle quelle comme trame d’évaluation. Elle a un avantage décisif en pratique : elle permet de parler des RPS sans parler des personnes, ce qui désamorce la crainte — largement partagée par les dirigeants et par les salariés — que la démarche tourne à la mise en cause individuelle.

Harcèlement moral et sexuel : une obligation de prévention distincte

Le harcèlement n’est pas une catégorie de RPS parmi d’autres : il fait l’objet d’obligations propres.

• L’article L1152-4 impose à l’employeur de prendre toutes dispositions nécessaires en vue de prévenir les agissements de harcèlement moral.
• L’article L1153-5 lui impose de prévenir les faits de harcèlement sexuel, d’y mettre un terme et de les sanctionner. Il prévoit également l’information par tout moyen des salariés, des candidats et des stagiaires sur le texte de l’article 222-33 du code pénal et sur les voies de recours.
• Un référent harcèlement sexuel et agissements sexistes est désigné parmi les membres du CSE, dans toutes les entreprises dotées d’un comité.
• Dans les entreprises d’au moins 250 salariés, l’employeur désigne en outre un référent chargé d’orienter, d’informer et d’accompagner les salariés en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes.

Deux points sont fréquemment manqués. D’abord, ces désignations doivent être connues des salariés : un référent dont personne ne connaît le nom ne remplit aucune fonction. Ensuite, l’obligation est de prévenir, pas seulement de réagir : l’existence d’une procédure de signalement, d’une information affichée et d’actions de sensibilisation est ce qui démontre la prévention.

Qui fait quoi : manager, RH, CSE, médecin du travail

Le partage des rôles conditionne l’efficacité de la démarche, et surtout il protège chacun d’une position intenable.

Acteur	Son rôle	Ce qui n’est pas son rôle
Manager de proximité	Repérer les signaux faibles, réguler la charge, écouter, alerter, agir sur l’organisation de son équipe	Diagnostiquer un état de santé, gérer seul une situation de harcèlement
Ressources humaines	Cadrer la démarche, outiller les managers, conduire les enquêtes internes, garantir la procédure	Se substituer au médecin du travail, arbitrer seul un conflit relationnel de terrain
CSE	Contribuer à l’évaluation des risques, exercer le droit d’alerte, être consulté sur les projets modifiant les conditions de travail, porter le référent harcèlement sexuel	Se substituer à l’employeur dans la décision de prévention
Médecin du travail et service de prévention	Suivi individuel, alerte sur les situations à risque, propositions d’aménagement, éclairage collectif	Communiquer des informations couvertes par le secret médical
Direction	Porter la démarche, décider, allouer les moyens, arbitrer sur l’organisation	Déléguer le sujet sans arbitrage : les RPS se jouent d’abord dans l’organisation

Pourquoi former managers et salariés séparément

C’est une question qui revient à chaque demande, et la réponse est nette : les deux populations n’ont ni les mêmes besoins, ni la même liberté de parole.

Les managers ont besoin de savoir quoi faire

Un encadrant de proximité est en première ligne. Il doit apprendre à repérer des signaux faibles (retrait, irritabilité, absentéisme court et répété, erreurs inhabituelles), à conduire un entretien sans interpréter ni promettre, à connaître la limite de son rôle et à savoir vers qui orienter. Il doit aussi comprendre en quoi ses propres décisions — répartition de la charge, délais annoncés, mode de reconnaissance — sont elles-mêmes des facteurs de RPS. Cela suppose de pouvoir dire en formation « je ne sais pas gérer ça », ce qu’aucun manager ne dira devant son équipe.

Les salariés ont besoin de repères et d’une voie de recours

Une session salariés porte sur autre chose : comprendre ce qu’est un RPS et ce qui n’en est pas, distinguer un conflit d’un harcèlement, connaître les définitions légales, savoir à qui s’adresser — référent, CSE, médecin du travail — et comment un signalement est traité. La libération de la parole y est plus grande sans hiérarchie dans la salle.

Nous recommandons de conserver un temps commun, en revanche, sur les définitions et sur la procédure de signalement : c’est là qu’il est utile que tout le monde ait entendu exactement la même chose.

Ce qu’un employeur ne doit pas faire

• Diagnostiquer. Ni le manager ni les RH ne posent de diagnostic de santé. Parler de burn-out, de dépression ou de fragilité psychologique à propos d’un salarié est hors du rôle de l’employeur et juridiquement risqué. On décrit des faits observables et des effets sur le travail, jamais un état psychique.
• Minimiser. Renvoyer une alerte à un problème de personnalité, à la « pression du métier » ou à une susceptibilité individuelle est le réflexe le plus coûteux. Toute alerte se traite, et se trace.
• Traiter seul un cas individuel. Une situation de harcèlement présumé appelle une procédure formalisée, l’association du CSE et l’orientation vers le médecin du travail — pas une conversation informelle entre deux portes.
• Confondre RPS et qualité de vie au travail. Un baby-foot ou une séance de sophrologie ne relèvent pas de la prévention des risques. Ils ne sont pas nuisibles ; ils ne remplacent pas une action sur la charge, l’autonomie ou le soutien.
• S’arrêter à la prévention tertiaire. Une ligne d’écoute est utile, mais elle intervient quand le dommage est déjà là. Elle ne dispense pas d’agir sur les causes organisationnelles.
• Promettre la confidentialité absolue lors d’un signalement, alors que l’employeur a une obligation d’agir. Il faut annoncer d’emblée ce qui pourra rester confidentiel et ce qui ne le pourra pas.

Par où commencer concrètement

1. Ouvrez le document unique et vérifiez si les RPS y figurent, par unité de travail, avec un plan d’actions. Si la réponse est non, c’est le point de départ, avant toute formation.
2. Reprenez les six familles Gollac comme trame d’évaluation, service par service, avec le CSE et le service de prévention.
3. Utilisez les indicateurs que vous avez déjà : absentéisme court, turnover, refus de mobilité, alertes du médecin du travail, réclamations, départs en période d’essai.
4. Formalisez une procédure de signalement écrite, connue, avec les noms des référents et le circuit de traitement.
5. Formez d’abord l’encadrement de proximité, puis les salariés — sessions distinctes, socle commun sur les définitions et la procédure.
6. Agissez sur l’organisation. Une seule décision sur la charge, les délais ou les marges de manœuvre produit davantage que trois campagnes de sensibilisation.
7. Réévaluez au moins une fois par an et à chaque changement significatif d’organisation : réorganisation, déménagement, changement d’outil, forte variation d’activité.

Les RPS ne se traitent ni par le discours ni par l’attente. Ils se traitent comme les autres risques : on les nomme, on les évalue, on les inscrit, on agit sur leurs causes, et on forme ceux qui sont en position d’agir.